Système de mesure de la performance
La performance est l'un des concepts les plus complexes à décrire en management car on peut difficilement le séparer du contexte dans lequel il sera utilisé. La performance rejoint l'habileté d'une organisation à :
Dégager de la valeur dans le futur
S'appuyer sur des données historiques qu'il faut interpréter pour donner un sens aux tendances.
C'est pourquoi la gestion de la performance vise à la création d'un contexte afin de saisir le sens des résultats des différentes mesures de la performance retenues (référence faite à la BSC) et de diffuser les priorités dans toute l'organisation.
La gestion de performance consiste à :
Savoir traduire la stratégie de l'entreprise en objectifs
Mettre en place le système adéquat pour leur atteinte.
Le système de gestion de la performance va permettre d'évaluer le degré de conformité entre les objectifs fixés et les objectifs atteints, et d'adopter une politique de gestion pro- active plutôt que réactive.
Un système de performance constitue donc un outil de gestion permettant de conduire l'action. De plus, son déploiement et son utilisation peuvent devenir des occasions d'acquérir une meilleure compréhension des opérations réalisées.
Il convient de noter que le cadre de gestion de la performance prend forme à travers un cycle d'activités principal de gestion qui se superpose à la conduite des différents processus de l'organisation (voir schéma ci-dessous)
Le système procède en même temps de la recherche de l'amélioration continue des performances. Il prend sa source dans une analyse stratégique où il s'agit de définir les orientations stratégiques et le positionnement général de l'organisation qui vont constituer ses avantages concurrentiels.
L'outil de mesure de performance le plus répandu est le tableau de bord prospectif (BSC – Balanced Scorecard, développé par Kaplan et Norton).
Il se résume au fait de mieux rendre compte des différentes facettes de la performance d'une organisation, où il devient de compléter l'utilisation des indicateurs financiers par des indicateurs non financiers, c'est-à-dire qualitatifs (la satisfaction des clients, la qualité du service, la qualité d'une relation avec un partenaire) et avoir un équilibre entre ces deux types de mesure.
Les tableaux de bord prospectifs qui découlent de la démarche proposée sont conçus pour fournir un système d'information global à la haute direction et permettant de saisir la multi-dimensionnalité de la performance.
Comme le montre la figure ci-dessous, selon cette approche, la performance globale se décline selon les quatre perspectives dont nous avons parlé précédemment : l'axe financier, l'axe clients, l'axe processus internes et l'axe de l'apprentissage et du développement organisationnel. Chaque dimension s'appuiera sur l'utilisation d'un ensemble d'indicateurs de mesure de performance appropriés pour témoigner de l'atteinte des objectifs à poursuivre dans chacun des axes.
Le modèle proposé par Kaplan et Norton est sans nul doute l'approche qui a fait le plus d'adeptes. Le modèle est logique, éminemment applicable à toutes sortes d'organisations et propose une vision équilibrée de la performance organisationnelle.
Pour remédier à la difficulté de déclinaison de la stratégie aux opérations des BSC, l'approche pyramidale de Lynch et Cross (1995) présente l'intérêt d'assurer le lien entre la vision de la hiérarchie en termes de performance avec la vision du niveau opérationnel.
Cette approche propose un outil où les mesures de performance mettent en cohérence le pilotage du niveau opérationnel avec la stratégie, et intègre les objectifs organisationnels dans les mesures de performances opérationnelles.
Cette approche décline la performance globale de l'organisation selon un ordre hiérarchique de trois niveaux différents: la vision et la stratégie organisationnelle, traduite en objectifs financiers et marketing, le lien entre la performance globale et les unités d'affaires à travers les trois activités et processus opérationnels (satisfaction des clients, la flexibilité et la productivité) ; les quatre activités ayant un impact sur la performance organisationnelle, soit la qualité, la livraison, le temps de cycle et le gaspillage.
Elle permet d'assurer un lien permanent entre le sommet de l'entreprise, la direction et les unités d'affaires de l'entreprise (les objectifs sont établis par la direction et les mesures de performance des unités d'affaires remontent vers le sommet de l'entreprise).
Une fois le résultat commun défini au plus haut niveau de l'organisation, le système de mesure se concentre sur la définition d'indicateurs à un niveau opérationnel, c'est-à-dire local.
