leçon 5: Pratique et dynamique organisationnelle de la décision

L'efficacité d'un groupe ne dépend pas seulement de la qualité des facteurs de production, mais aussi de la manière dont ses membres collaborent à la transformation de ces intrants pour produire les résultats recherchés.

Dès qu'on parle de gens qui « travaillent ensemble », on aborde des questions relatives à la dynamique de groupe, c'est à dire les phénomènes psychosociaux qui influent sur les relations personnelles des membres du groupe.

Dans l'optique des systèmes ouverts, cette dynamique correspond aux processus qui transforment les instants en produits ou en résultats.

Nous évoquons ici un modèle classique de la dynamique de groupe, qui repose sur deux types de comportements selon George Homans :

• Les comportements prescrits

• Les comportements spontanés.

Dans une équipe de travail, les comportements prescrits sont ceux que l'organisation a déterminés officiellement et auxquels elle s'attend ; on pense par exemple, à la ponctualité, au respect de la clientèle et au soutien offert aux collègues. Quant aux comportements spontanés, ce sont ceux que les membres d'un groupe manifestent naturellement, en plus de ce que l'organisation leur demande ; ils résultent non pas des attentes extérieures à l'individu, mais de l'initiative personnelle.

• Les comportements spontanés prennent souvent la forme d'actes qui vont au-delà des exigences d'une tâche et contribuent à ce qu'elle soit exécutée le mieux possible. Il est pratiquement impossible pour une organisation de décrire les comportements prescrits avec une précision telle qu'ils couvrent les exigences de toutes les situations qui peuvent se présenter en milieu de travail, et c'est ce qui rend les comportements spontanés si essentiels.

  Exemple : une employée qui prendrait l'initiative d'envoyer un courriel à un collègue absent d'une séance de travail pour le tenir au courant des décisions qu'on y a prises. Le concept d'autonomisation, un élément clé des milieux de travail hautement performants, s'appuie largement sur l'idée de laisser libre cours aux aspects positifs des comportements spontanés.

• Le modèle de Homans sur la dynamique de groupe décrit aussi les relations entre les membres sous trois aspects

  1. les activités (tout ce que font les membres du groupe, leurs actions lorsqu'ils collaborent à l'exécution des tâches),

  2. les interactions (les relations et les communications interpersonnelles) et

  3. les sentiments (les émotions éprouvées, ainsi que les attitudes, les croyances et les valeurs exprimées). Ces activités, ces interactions et ces sentiments peuvent prendre des formes tantôt prescrites, tantôt spontanées.

On entend par dynamique intergroupes les phénomènes relationnels qui se produisent entre deux groupes ou plus. Idéalement, l'organisation fonctionne comme un système coopératif dont les divers éléments s'épaulent mutuellement.

En réalité, la rivalité et les problèmes intergroupes sont monnaie courante dans la plupart des organisations, où elles ont des répercutions à la fois positives et négatives.

Du côté négatif, un conflit entre l'équipe de production et l'équipe des ventes peut détourner l'attention et l'énergie des membres des deux groupes de leur objectif premier qui est l'accomplissement de tâches importantes.

Par contre, une dynamique de rivalité peut se révéler bénéfique : l'esprit de compétition peut stimuler chaque groupe impliqué en l'amenant à fournir davantage d'efforts, à se concentrer sur des tâches clés et à resserrer les rangs, et il peut en découler une plus grande satisfaction ou davantage de créativité dans la résolution de problèmes.

Les organisations et leurs gestionnaires déploient des efforts considérables pour éviter les aspects négatifs de la dynamique intergroupes, et pour permettre l'éclosion de ses aspects positifs. Ainsi, des groupes qui se vouent à une compétition néfaste peuvent être orientés vers un adversaire ou un objectif commun. On peut également les amener à des négociations directes, leur fournir de la formation et axer celle-ci sur la collaboration.

Le gestionnaire doit éviter à tout prix le recours à un système de récompense « tout ou rien », où un groupe ne gagne que si un autre perd. Ils choisiront plutôt d'attribuer les récompenses selon l'apport de chacun des groupes à l'ensemble de l'organisation ou selon l'aide apportée aux autres groupes. Enfin, notons que l'augmentation des interactions entre les groupes tend à favoriser la coopération.